Succession Planning

Wie sichert Succession Planning die Führungskontinuität in Unternehmen?

Succession Planning, oder Nachfolgeplanung, ist ein strategischer Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung von Nachwuchskräften für geschäftskritische Schlüsselpositionen umfasst. Ziel ist es, die Führungskontinuität und Stabilität eines Unternehmens proaktiv zu sichern. Angesichts des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels wird diese Vorgehensweise zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Wenn erfahrene Führungskräfte in den Ruhestand gehen, sorgt ein etablierter Nachfolgeplan dafür, dass wichtige Positionen nahtlos mit qualifizierten internen oder externen Talenten besetzt werden können. Dies minimiert Vakanzzeiten, erhält wertvolles institutionelles Wissen und reduziert das Risiko von Betriebsstörungen, die durch unvorhergesehene Personalwechsel entstehen können.

Eine systematische Nachfolgeplanung geht weit über das Erstellen einer einfachen Namensliste hinaus. Sie ist tief in der Unternehmensstrategie und Personalentwicklung verankert. Der Prozess beginnt mit der Analyse zukünftiger Geschäftsanforderungen und der Definition der Kompetenzen, die künftige Führungskräfte benötigen. Darauf aufbauend werden potenzielle Nachfolger*innen identifiziert und durch gezielte Fördermaßnahmen wie Mentoring, Coaching und anspruchsvolle Projekte auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet. Da laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) innerhalb der nächsten zehn Jahre etwa 40 % der Fach- und Führungskräftestellen aufgrund von Altersübergängen neu besetzt werden müssen, wird die Dringlichkeit einer solchen strategischen Planung deutlich [IAB].

Die Implementierung einer formalen Nachfolgeplanung ist in Deutschland noch nicht flächendeckend verbreitet. Untersuchungen der Hans-Böckler-Stiftung zeigen, dass nur rund 25 % der befragten Unternehmen über einen systematischen Prozess für Führungskräfte und Schlüsselpositionen verfügen [Hans-Böckler-Stiftung]. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben hier Nachholbedarf. Ein Mangel an Planung kann gravierende Folgen haben. Eine Analyse des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) ergab, dass rund 35 % der Unternehmensnachfolgen scheitern, weil keine rechtzeitige oder strukturierte Planung stattfindet, was insbesondere die Existenz von Familienunternehmen gefährdet [DIW Berlin].

Was genau ist Succession Planning und warum ist sie entscheidend?

Succession Planning ist ein vorausschauender Managementprozess zur Sicherstellung der Kontinuität in Führungspositionen. Er umfasst die Identifikation kritischer Rollen, die Erkennung von Talenten mit hohem Potenzial und deren gezielte Entwicklung, um Vakanzen reibungslos zu füllen und die Unternehmensziele langfristig zu unterstützen.

Der Kern der Nachfolgeplanung liegt in der proaktiven Vorbereitung auf unvermeidliche personelle Veränderungen wie Ruhestand, Beförderung oder unvorhergesehene Abgänge. Anstatt reaktiv auf eine Lücke zu reagieren, ermöglicht eine strategische Planung einen geordneten Übergang. Dies ist von hoher wirtschaftlicher Bedeutung, da laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (ifm Bonn) etwa ein Viertel der Familienunternehmen, die eine Nachfolge planen, letztendlich schließen, oft beeinflusst durch die wirtschaftliche Lage [Institut für Mittelstandsforschung (ifm Bonn)]. Eine gute Planung reduziert das Risiko von Unterbrechungen im operativen Geschäft und sichert die Stabilität der Organisation. Wenn-Dann-Szenarien sind hierbei ein zentrales Werkzeug: Wenn eine Führungskraft das Unternehmen verlässt, dann steht bereits ein*e qualifizierte*r Nachfolger*in bereit, um die Aufgaben zu übernehmen.

Die strategische Relevanz wird durch den demografischen Wandel verstärkt. Eine Analyse von KfW Research verdeutlicht, dass die Alterung der Inhaber*innen mittelständischer Unternehmen den Handlungsdruck bei der Nachfolgeregelung massiv erhöht [Schwartz, KfW Research 2024]. Ohne einen Plan drohen nicht nur unbesetzte Führungspositionen, sondern auch der Verlust von kritischem implizitem Wissen. Eine strukturierte Nachfolgeplanung, wie sie im Projekt Nachfolge in Deutschland skizziert wird, stellt sicher, dass dieses Wissen systematisch an die nächste Generation weitergegeben wird und fördert eine Kultur der Weiterentwicklung und internen Karrierepfade [EMF-Institut].

Wie werden Schlüsselpositionen für die Nachfolgeplanung identifiziert?

Die Identifizierung von Schlüsselpositionen ist der erste operative Schritt einer jeden Nachfolgeplanung. Hierbei werden nicht nur Hierarchieebenen betrachtet, sondern Rollen, deren Ausfall die strategischen Ziele, den operativen Betrieb oder die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unmittelbar und signifikant gefährden würde.

Der Identifizierungsprozess sollte systematisch und datengestützt erfolgen. Ein bewährter Ansatz ist die Durchführung einer Kritikalitätsanalyse. Dabei werden Positionen anhand von zwei Hauptkriterien bewertet: dem Einfluss der Position auf den Geschäftserfolg und dem Risiko, das mit einer Vakanz verbunden ist. Positionen mit hohem Einfluss und hohem Vakanzrisiko (z.B. durch seltene Spezialkenntnisse) erhalten die höchste Priorität. Weil diese Rollen für den Unternehmenserfolg unabdingbar sind, muss für sie eine robuste Talentpipeline aufgebaut werden. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Ressourcen gezielt dort eingesetzt werden, wo sie den größten Nutzen für die Stabilität des Unternehmens bringen.

Zu den zu analysierenden Faktoren gehören unter anderem die strategische Bedeutung der Rolle, der Grad der erforderlichen Spezialisierung, die Schwierigkeit der externen Rekrutierung und die Zeit, die für eine Einarbeitung benötigt wird. Eine in der Stahlindustrie durchgeführte Studie betont die Notwendigkeit, Wissensträger*innen frühzeitig zu identifizieren, um den Wissenstransfer bei demografisch bedingten Abgängen sicherzustellen [Neuhäuser]. Diese Analyse sollte regelmäßig, beispielsweise jährlich, wiederholt werden, da sich die strategische Bedeutung von Positionen im Laufe der Zeit durch Marktveränderungen oder neue Technologien wandeln kann.

Welche Schritte sind notwendig, um eine effektive Talentpipeline aufzubauen?

Der Aufbau einer effektiven Talentpipeline ist das Herzstück der Nachfolgeplanung. Er zielt darauf ab, einen Pool qualifizierter und entwicklungsbereiter Kandidat*innen für zukünftige Schlüsselpositionen zu schaffen. Dieser Prozess stellt sicher, dass das Unternehmen jederzeit auf interne Talente zurückgreifen kann, um Führungslücken zu schließen.

Ein strukturierter Prozess zum Aufbau der Talentpipeline umfasst typischerweise die folgenden Schritte:

• 1. Anforderungsprofile definieren: Zunächst werden auf Basis der Unternehmensstrategie und der identifizierten Schlüsselpositionen klare Kompetenz- und Anforderungsprofile für zukünftige Führungskräfte erstellt. Diese umfassen fachliche Fähigkeiten, Führungskompetenzen und persönliche Eigenschaften.
• 2. Talente identifizieren: Im nächsten Schritt werden Mitarbeitende mit hohem Potenzial identifiziert. Dies geschieht durch Leistungseinschätzungen, Potenzialanalysen und das Feedback von Vorgesetzten. Objektive Kriterien sind entscheidend, um Voreingenommenheit zu vermeiden.
• 3. Individuelle Entwicklungspläne erstellen: Für jede*n identifizierte*n Kandidat*in wird ein maßgeschneiderter Entwicklungsplan erstellt. Laut einer qualitativen Studie ist die gezielte Vorbereitung des Nachfolgers ein zentraler Erfolgsfaktor [Muckridge]. Dieser Plan kann Mentoring-Programme, Job-Rotation, die Leitung strategischer Projekte oder externe Weiterbildungen umfassen.
• 4. Entwicklung fortschreiben und evaluieren: Der Entwicklungsfortschritt wird regelmäßig überprüft und die Pläne bei Bedarf angepasst. Dies stellt sicher, dass die Talente die notwendigen Erfahrungen sammeln und auf die Übernahme von mehr Verantwortung vorbereitet sind.

Eine gut geführte Talentpipeline erhöht nicht nur die Besetzungsgeschwindigkeit für kritische Rollen, sondern steigert auch die Mitarbeiterbindung. Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihr Arbeitgeber in ihre Entwicklung investiert und klare Karrierepfade aufzeigt, sind sie motivierter und loyaler. Eine Studie des Stifterverbands zeigt, dass 62 % der Unternehmen die Nachfolgeplanung verstärkt als Teil der Personalentwicklung nutzen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken [Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft].

Welche Rolle spielen interne und externe Kandidat*innen im Nachfolgeprozess?

Die Entscheidung zwischen internen und externen Kandidat*innen ist eine zentrale strategische Weichenstellung in der Nachfolgeplanung. Beide Optionen bieten spezifische Vor- und Nachteile, die je nach Unternehmenssituation, Kultur und der zu besetzenden Position sorgfältig abgewogen werden müssen, um die bestmögliche Wahl zu treffen.

Interne Nachfolgen sind oft die bevorzugte Option, da sie die Führungskontinuität stärken und das institutionelle Wissen im Unternehmen halten. Kandidat*innen aus den eigenen Reihen sind bereits mit der Unternehmenskultur, den Prozessen und den internen Netzwerken vertraut, was die Einarbeitungszeit verkürzt und das Risiko einer Fehlbesetzung reduziert. Eine Studie zu Familienunternehmen unterstreicht, dass in Deutschland ein hohes Vertrauen in die nächste Generation besteht und die interne Nachfolge gefördert wird [Mierzal, Ritz, Gómez, Bergfeld]. Zudem wirkt die Aussicht auf interne Aufstiegschancen stark motivierend auf die gesamte Belegschaft.

Externe Kandidat*innen können hingegen notwendig sein, wenn im Unternehmen spezifische Kompetenzen fehlen oder ein strategischer Wandel angestrebt wird. Sie bringen neue Perspektiven, frische Ideen und externes Know-how ein, was festgefahrene Strukturen aufbrechen kann. Ein gezielter Blick nach außen ist vor allem dann sinnvoll, wenn eine grundlegende Neuausrichtung oder die Erschließung neuer Geschäftsfelder geplant ist. Die Herausforderung besteht darin, dass die kulturelle Integration externer Führungskräfte aufwendiger ist und das Risiko einer Fehlbesetzung statistisch höher liegt. Eine Checkliste des IAB zur Nachfolgeplanung empfiehlt, beide Ansätze situationsabhängig zu prüfen [IAB].

Wie kann der Erfolg der Nachfolgeplanung gemessen und sichergestellt werden?

Der Erfolg von Succession Planning lässt sich anhand konkreter Kennzahlen (KPIs) messen, um die Effektivität des Prozesses zu bewerten und kontinuierlich zu verbessern. Eine rein qualitative Einschätzung reicht nicht aus; eine datengestützte Analyse ist entscheidend, um den Return on Investment der eingesetzten Ressourcen nachzuweisen.

Um den Erfolg messbar zu machen, sollten Unternehmen spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele definieren. Zu den wichtigsten Kennzahlen gehören die sogenannte "Bench Strength", also die Anzahl qualifizierter und einsatzbereiter Kandidat*innen pro Schlüsselposition, sowie die Besetzungsrate von Schlüsselpositionen durch interne Kandidat*innen. Eine hohe Rate deutet auf eine funktionierende Talentpipeline hin. Weitere wichtige Metriken sind die durchschnittliche Vakanzzeit für Schlüsselpositionen – eine kurze Zeitspanne ist ein klares Indiz für eine gute Vorbereitung – und die Erfolgsquote der beförderten Nachfolger*innen, gemessen an deren Leistung und Verbleib im Unternehmen nach ein bis zwei Jahren.

Die Sicherstellung des Erfolgs erfordert mehr als nur die Verfolgung von KPIs. Sie bedingt eine Verankerung der Nachfolgeplanung in der Unternehmenskultur. Eine Studie zu Nonprofit-Organisationen hat gezeigt, dass eine gemeinsam geteilte Führung und Verantwortung zwischen Vorstand, Geschäftsleitung und Personalabteilung den Nachfolgeprozess signifikant verbessert [Geib, Boenigk]. Obwohl dort nur 12,3 % der Organisationen ein systematisches Management implementiert haben, zeigt sich, dass gemeinsames Engagement der Schlüssel ist. Regelmäßige Überprüfungen des Prozesses, die Einbindung des Top-Managements und transparente Kommunikation über Karriereperspektiven sind daher unerlässlich, um die Nachfolgeplanung nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Häufige Fragen zur Succession Planning

Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit der Nachfolgeplanung zu beginnen?

Der ideale Zeitpunkt für den Beginn der Nachfolgeplanung ist jetzt. Es handelt sich um einen kontinuierlichen, strategischen Prozess, nicht um eine einmalige Aktion. Unternehmen sollten die Planung proaktiv starten, lange bevor eine Vakanz absehbar ist, idealerweise drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausscheiden einer Schlüsselperson.

Welche typischen Fehler sollten bei der Nachfolgeplanung vermieden werden?

Häufige Fehler sind ein zu später Beginn, die alleinige Fokussierung auf den Ruhestand statt auf alle potenziellen Vakanzen und eine rein subjektive Auswahl von Kandidat*innen. Ebenso kritisch sind eine fehlende Anbindung an die Unternehmensstrategie sowie eine mangelnde Kommunikation, die zu Unsicherheit führt.

Ist Succession Planning nur für große Unternehmen relevant?

Nein, Nachfolgeplanung ist für Unternehmen jeder Größe entscheidend. Besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), insbesondere Familienunternehmen, ist sie existenziell, da der Ausfall einer einzigen Schlüsselperson oft schwerwiegendere Folgen hat als in großen Konzernen, wie Daten der WFG Mittelrhein zeigen [Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH].

Wie unterscheidet sich Nachfolgeplanung von der reinen Personalbeschaffung?

Personalbeschaffung ist reaktiv und zielt darauf ab, eine bereits bestehende Lücke zu füllen. Nachfolgeplanung ist proaktiv und strategisch. Sie identifiziert zukünftige Bedarfe und entwickelt langfristig interne Talente, um potenzielle Lücken zu schließen, bevor sie entstehen, und sichert so die Führungskontinuität.

Quellenverzeichnis

1. EMF-Institut der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (2019). Delphi-Studie zur Unternehmensnachfolge. Projekt Nachfolge in Deutschland. Verfügbar unter: https://nachfolge-in-deutschland.de/nachfolge-news/
2. Geib, N., & Boenigk, S. (2022). Improving nonprofit succession management for leadership continuity: A shared leadership approach. Wiley Online Library. Verfügbar unter: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/nml.21508
3. Hans-Böckler-Stiftung (2023). Forschungsbericht „Nachfolgeplanung und Unternehmensnachfolge in Deutschland“. Verfügbar unter: https://www.boeckler.de/pdf/p_fof_nachfolgeplanung_deutschland_2023.pdf
4. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) (2024). Nachfolgeplanung: Checkliste und Herausforderungen. Verfügbar unter: https://www.personalberater.de/news/nachfolgeplanung-checkliste-fur-die-reibungslose-ubernahme
5. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) (2024). „Arbeitsmarkt und Nachfolge in Deutschland: Herausforderungen der demografischen Entwicklung“. Verfügbar unter: https://www.iab.de/194/section.aspx/Publikation/k210420408
6. Institut für Mittelstandsforschung (ifm Bonn) (2024). Family business succession planning. Working Paper 02/24. Verfügbar unter: https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/data/redaktion/publikationen/workingpapers/dokumente/workingpaper-02-24.pdf
7. Mierzal, L., Ritz, J., Gómez, L. F. T., & Bergfeld, M.-M. (2017). Succession Planning in Different Cultures: A Comparative Analysis of Family Firms in Mexico and Germany. Munich Business School. Verfügbar unter: https://www.munich-business-school.de/fileadmin/user_upload/forschung/working_papers/mbs-wp-2017-04.pdf
8. Muckridge, B. A. (2022). Succession Planning Strategies Within Family Firms. Walden University. Verfügbar unter: https://scholarworks.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=11940&context=dissertations
9. Neuhäuser, M. (2011). Aktuelle Wege und Trends der Personalentwicklung, Rekrutierung und Nachfolgeplanung. I.M.U. in der Hans-Böckler-Stiftung. Verfügbar unter: https://www.boeckler.de/fpdf/HBS-005068/p_arbp_230.pdf
10. Schwartz, M. (2025). Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024. KfW Research. Verfügbar unter: https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Fokus-Volkswirtschaft/Fokus-2025/Fokus-Nr.-481-Januar-2025-Nachfolge.pdf
11. Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (2023). Studie „Führungskräfte und Nachfolge in deutschen Unternehmen“. Verfügbar unter: https://www.stifterverband.org/leadership-study-2023
12. Wirtschaftsförderungsgesellschaft am Mittelrhein mbH (WFG MYK). Unternehmensnachfolge. Verfügbar unter: https://www.wfg-myk.de/en/beratung/unternehmensnachfolge/
13. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) (2024). „Demografie und Unternehmensnachfolge“. Verfügbar unter: https://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.802546.de/dp1439.pdf