Wertorientierte Unternehmensführung

Eine Unternehmensführung, die auf Werten basiert, spielt eine zentrale Rolle in der modernen Unternehmenswelt. Sie schafft nicht nur eine positive Unternehmenskultur, sondern fördert auch die Mitarbeiterbindung und trägt zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung bei. Im Herzen der wertorientierten Unternehmensführung stehen dabei steuerfreie Arbeitgeberzuschüsse, die als effektives Werkzeug zur Mitarbeitermotivation dienen können. Zudem spielt die Unterstützung der lokalen Wirtschaft eine entscheidende Rolle, denn sie unterstreicht die unternehmerische Verantwortung und sorgt für noch stärkeres soziales Engagement. All dies unterstreicht die Bedeutsamkeit der Integration von wertorientierter Unternehmensführung in die allgemeine Geschäftsstrategie. Im Folgenden findest du weiterführende Informationen und konkrete Strategien, wie du eine wertorientierte Unternehmensführung in deinem Unternehmen implementieren und optimieren kannst.

Was ist wertorientierte Unternehmensführung und wie sichert sie nachhaltigen Erfolg?

Wertorientierte Unternehmensführung ist ein strategischer Ansatz, bei dem alle unternehmerischen Entscheidungen konsequent darauf ausgerichtet sind, den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern. Anstatt kurzfristige Gewinne zu maximieren, konzentriert sich dieses Konzept auf die Schaffung von Werten für alle relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder), einschließlich der Eigentümer*innen (Shareholder).

Warum ist eine wertorientierte Steuerung entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg?

Eine wertorientierte Steuerung ist entscheidend, da sie den Fokus von kurzfristigen, oft rein buchhalterischen Kennzahlen auf die langfristige, nachhaltige Wertschaffung verlagert. Dies führt zu einer verbesserten strategischen Ausrichtung, einer effizienteren Kapitalallokation und einer höheren Widerstandsfähigkeit gegenüber Marktschwankungen, was den Unternehmenserfolg dauerhaft sichert.

Da die wertorientierte Unternehmensführung eine ganzheitliche Betrachtung erfordert, werden Entscheidungen nicht isoliert getroffen. Stattdessen werden Investitionen, operative Prozesse und strategische Initiativen danach bewertet, welchen Beitrag sie zur Steigerung des Gesamtwertes leisten. Wenn beispielsweise eine Investition getätigt wird, dann wird nicht nur der unmittelbare Umsatz, sondern auch ihr Einfluss auf den Markenwert, die Kundenbindung und die Kapitalkosten analysiert. Dieser Ansatz fördert eine Kultur der Verantwortung und des unternehmerischen Denkens auf allen Ebenen der Organisation. Die Ausrichtung auf langfristige Werttreiber anstelle von Quartalsergebnissen mindert den Druck, potenziell wertvernichtende Maßnahmen zu ergreifen, um kurzfristige Ziele zu erreichen. [Horváth, P., 2016]

Des Weiteren führt die konsequente Wertorientierung zu einer klaren und transparenten Kommunikation mit Kapitalgeber*innen und anderen Stakeholdern. Weil das Management seine Entscheidungen auf Basis nachvollziehbarer Wertsteigerungspotenziale rechtfertigt, wächst das Vertrauen der Investor*innen. Dies kann sich positiv auf die Kapitalkosten auswirken, da ein geringeres wahrgenommenes Risiko zu günstigeren Finanzierungskonditionen führt. Die strategische Relevanz der Wertmaximierung ist dabei sowohl für börsennotierte Konzerne als auch für nicht-börsennotierte mittelständische Unternehmen von hoher Bedeutung. [Vogelsang, T., 2024]

Welche Kennzahlen sind für die wertorientierte Führung zentral?

Zentrale Kennzahlen der wertorientierten Führung sind solche, die den über die Kapitalkosten hinausgehenden Wertzuwachs messen. Dazu gehören insbesondere der Economic Value Added (EVA), der Cash Flow Return on Investment (CFROI) und der Return on Capital Employed (ROCE), da sie die operative Leistungsfähigkeit direkt mit dem Kapitaleinsatz verknüpfen.

Der Economic Value Added (EVA) ist eine der bekanntesten Kennzahlen und berechnet den operativen Gewinn nach Steuern abzüglich der Kosten für das eingesetzte Gesamtkapital. Ein positiver EVA zeigt an, dass ein Unternehmen Wert geschaffen hat. Eine Studie aus dem Jahr 2000 ergab, dass bereits damals 39 % der DAX-100-Unternehmen den EVA als Spitzenkennzahl zur Steuerung nutzten. [KPMG-Studie] Dieser Ansatz erfordert oft Anpassungen im Rechnungswesen, um die wirtschaftliche Realität präziser abzubilden, beispielsweise durch die Aktivierung von Investitionen in den Markenaufbau.

Eine weitere wichtige Kennzahl ist der Return on Capital Employed (ROCE), der die Verzinsung des eingesetzten Kapitals misst. Er zeigt, wie effizient ein Unternehmen sein Kapital einsetzt, um Gewinne zu erzielen. Der ROCE wird von vielen großen deutschen Unternehmen wie Daimler, Siemens oder Volkswagen als zentrale Steuerungsgröße verwendet. [Becker, M.] Weil der ROCE die Rentabilität unabhängig von der Finanzierungsstruktur bewertet, ermöglicht er einen klaren Vergleich der operativen Performance zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen oder Unternehmen.

Um die unterschiedlichen Ansätze zu verdeutlichen, bietet sich ein Vergleich der gängigsten wertorientierten Kennzahlen an. Jede Kennzahl hat spezifische Stärken und Schwächen, die bei der Auswahl für das eigene Unternehmen berücksichtigt werden müssen.

Wie wird wertorientierte Unternehmensführung erfolgreich implementiert?

Die erfolgreiche Implementierung wertorientierter Unternehmensführung erfolgt in mehreren strategischen Schritten. Sie beginnt mit der Auswahl geeigneter Werttreiber und Kennzahlen, gefolgt von deren Verankerung in Planungs- und Kontrollsystemen, der Anpassung von Anreizsystemen und einer transparenten Kommunikation an alle Mitarbeitenden.

Ein strukturierter Implementierungsprozess ist entscheidend für den Erfolg. Er lässt sich in die folgenden Phasen unterteilen:

• 1. Analyse und Zieldefinition: Zunächst muss das Unternehmen seine zentralen Werttreiber identifizieren. Dabei wird analysiert, welche operativen (z.B. Kundenzufriedenheit, Prozessqualität) und finanziellen (z.B. Umsatzwachstum, Kostenmanagement) Faktoren den Unternehmenswert am stärksten beeinflussen. Darauf aufbauend wird eine passende Spitzenkennzahl wie der EVA oder ROCE als Zielgröße definiert.
• 2. Integration in die Managementsysteme: Die ausgewählte Wertkennzahl muss fest in die strategische Planung, das operative Controlling und das Berichtswesen integriert werden. Wenn beispielsweise der ROCE die Zielgröße ist, dann müssen alle Budgetierungs- und Investitionsentscheidungen an ihrer Auswirkung auf diese Kennzahl gemessen werden. Dies stellt sicher, dass die Wertorientierung nicht nur ein theoretisches Konstrukt bleibt. [Coenenberg, A. & Salfeld, R.]
• 3. Anpassung der Anreizsysteme: Ein kritischer Erfolgsfaktor ist die Kopplung der Managementvergütung an die Erreichung der Wertziele. Da Anreize das Verhalten steuern, führt eine solche Kopplung dazu, dass Führungskräfte Entscheidungen im Sinne der langfristigen Wertsteigerung treffen. Studien zeigen, dass eine Verknüpfung der Vergütung mit Wertkennzahlen die Konsequenz der Umsetzung deutlich erhöht. [Britzelmaier, B.]
• 4. Kommunikation und Schulung: Die Prinzipien der Wertorientierung müssen im gesamten Unternehmen verstanden werden. Deshalb ist eine offene Kommunikation der Ziele und Mechanismen unerlässlich. Schulungsprogramme helfen den Mitarbeitenden zu verstehen, wie ihre tägliche Arbeit zum Gesamterfolg und zur Wertsteigerung beiträgt. Dies fördert eine wertorientierte Unternehmenskultur.

Worin unterscheidet sich der Shareholder-Value-Ansatz vom Stakeholder-Value-Ansatz?

Der Shareholder-Value-Ansatz fokussiert sich primär auf die Maximierung des Unternehmenswertes für die Aktionär*innen, gemessen am Aktienkurs und den Dividenden. Der Stakeholder-Value-Ansatz verfolgt hingegen das Ziel, den Wert für alle relevanten Anspruchsgruppen wie Mitarbeitende, Kund*innen, Lieferant*innen und die Gesellschaft zu steigern.

Der klassische Shareholder-Value-Ansatz, der in den 1980er und 1990er Jahren populär wurde, definiert den Unternehmenserfolg fast ausschließlich über die finanzielle Rendite für die Eigenkapitalgeber*innen. Entscheidungen werden danach beurteilt, ob sie den Marktwert des Eigenkapitals steigern. Kritiker*innen dieses Modells argumentieren, dass eine derartige Engführung zu kurzsichtigem Verhalten, übermäßiger Risikobereitschaft und der Vernachlässigung anderer wichtiger Erfolgsfaktoren führen kann. Dies kann langfristig sogar den Wert für die Aktionär*innen selbst schmälern.

Im Gegensatz dazu basiert der Stakeholder-Value-Ansatz auf der Überzeugung, dass nachhaltiger unternehmerischer Erfolg nur durch die ausgewogene Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen möglich ist. Wenn die Bedürfnisse von Kund*innen (durch hohe Produktqualität), Mitarbeitenden (durch faire Arbeitsbedingungen) und der Gesellschaft (durch nachhaltiges Wirtschaften) befriedigt werden, dann führt dies zu einem stabileren und langfristig profitableren Geschäftsmodell. Dieser erweiterte Ansatz gewinnt zunehmend an Bedeutung, da er Aspekte wie Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit integriert. [Kunz, H.]

Moderne Interpretationen der wertorientierten Unternehmensführung versuchen, beide Ansätze zu verbinden. Die Logik dahinter ist, dass die Maximierung des Shareholder Value kein Widerspruch zur Befriedigung der Stakeholder-Interessen sein muss. Im Gegenteil: Zufriedene Kund*innen, motivierte Mitarbeitende und eine positive Reputation in der Gesellschaft sind oft die entscheidenden Werttreiber, die erst eine langfristige Steigerung des Shareholder Value ermöglichen. [Hochschule Fresenius]

Welche Rolle spielt die Wertorientierung im deutschen Mittelstand?

Im deutschen Mittelstand gewinnt die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung, auch wenn die Umsetzung oft pragmatischer und weniger formalisiert als in Großkonzernen erfolgt. Der Fokus liegt hier stark auf langfristiger Stabilität, Unabhängigkeit und der nachhaltigen Sicherung des Familienunternehmens für die nächste Generation.

Während in börsennotierten Aktiengesellschaften die Maximierung des Shareholder Value oft explizites Ziel ist, verfolgen mittelständische Unternehmen implizit schon lange eine Form der Wertorientierung. Ihr Ziel ist nicht der kurzfristig schwankende Börsenkurs, sondern die nachhaltige Steigerung des Substanzwertes des Unternehmens. Die Herausforderung besteht darin, diese intuitive Vorgehensweise durch systematische Instrumente und Kennzahlen zu unterstützen, ohne die Flexibilität und die besondere Kultur des Mittelstands zu gefährden. [Krol, F.]

Ganzheitliche Führungskonzepte wie die Balanced Scorecard (BSC) oder angepasste Discounted-Cash-Flow-Modelle (DCF) erweisen sich hier als besonders geeignet. Die BSC ermöglicht es, neben finanziellen Zielen auch nicht-monetäre Werttreiber aus den Perspektiven Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung zu steuern. Dies passt gut zur oft langfristigen und auf Qualität ausgerichteten Strategie vieler Mittelständler*innen. Weil diese Unternehmen seltener am Kapitalmarkt agieren, sind interne, auf den Cashflow bezogene Kennzahlen oft aussagekräftiger als börsenkursbasierte Metriken.

Empirische Studien deuten darauf hin, dass die konsequente Einführung wertorientierter Steuerungsinstrumente auch im Mittelstand zu besseren unternehmerischen Ergebnissen führt. [Vogelsang, T.] Sie hilft dabei, Investitionsentscheidungen zu objektivieren, die Nachfolgeplanung zu professionalisieren und die strategische Ausrichtung in einem immer dynamischeren Marktumfeld zu sichern. Die Implementierung fördert somit die Zukunftsfähigkeit und Wettbewerbsstärke dieser wichtigen Säule der deutschen Wirtschaft.

Häufige Fragen zur Wertorientierten Unternehmensführung

Was sind die größten Herausforderungen bei der Einführung?

Die größten Herausforderungen sind die Komplexität der Kennzahlen, der hohe Implementierungsaufwand in bestehende Systeme und der potenzielle Widerstand im Management und bei den Mitarbeitenden. Eine klare Kommunikation und die Anpassung der Anreizsysteme sind entscheidend, um diese Hürden zu überwinden und eine wertorientierte Kultur zu etablieren.

Ist wertorientierte Führung auch für Non-Profit-Organisationen relevant?

Ja, auch für Non-Profit-Organisationen ist der Ansatz relevant, allerdings wird der "Wert" anders definiert. Statt eines finanziellen Werts steht hier die Maximierung des gesellschaftlichen oder sozialen Nutzens (Social Impact) im Vordergrund. Die Prinzipien der effizienten Ressourcenallokation und wirkungsorientierten Steuerung sind direkt übertragbar.

Führt Shareholder-Value-Orientierung zwangsläufig zu unsozialem Verhalten?

Nicht zwangsläufig. Eine kurzsichtig interpretierte Shareholder-Value-Orientierung kann soziale und ökologische Belange vernachlässigen. Eine moderne, langfristige Auslegung erkennt jedoch, dass nachhaltiges und ethisches Verhalten entscheidend ist, um den Unternehmenswert dauerhaft zu sichern und Risiken zu minimieren.

Wie lange dauert die Implementierung eines wertorientierten Steuerungssystems?

Die Dauer der Implementierung hängt stark von der Unternehmensgröße und der Komplexität der bestehenden Systeme ab. In mittelständischen Unternehmen kann eine erste Phase oft innerhalb von 6 bis 12 Monaten abgeschlossen werden, während es in Großkonzernen typischerweise 18 bis 24 Monate oder länger dauert, bis das System vollständig verankert ist.

1. Becker, M. (2022). Wertorientierte Steuerung mit dem ROCE als Spitzenkennzahl – Teil 1: Konzeption und Verbindung zur EVA-Logik (Working Paper 1/2022). NBS Northern Business School Hamburg. https://www.econstor.eu/bitstream/10419/249172/1/Becker-2022-Wertorientierte-Steuerung-Teil-1-ROCE.pdf
2. Britzelmaier, B. (2009). Wertorientierte Unternehmensführung. Hochschule Pforzheim. https://d-nb.info/1003239978/34
3. Coenenberg, A. & Salfeld, R. (2007). Wertorientierte Unternehmensführung (2. Aufl.). Schäffer-Poeschel Verlag. https://download.e-bookshelf.de/download/0000/0284/26/L-G-0000028426-0002379942.pdf
4. Hochschule Fresenius (o. D.). Zertifikatskurs Wertorientierte Unternehmensführung. https://www.hs-fresenius.de/shop/zertifikate/wertorientierte-unternehmensfuehrung/
5. Horváth, P. (2016). Wertorientierte Unternehmensführung (4. Aufl.). Duncker & Humblot. https://www.duncker-humblot.de/_files_media/leseproben/9783896444585.pdf
6. KPMG-Studie (2000), zitiert in WiWi-Treff.de. Wertorientierte Unternehmensführung mit Economic Value Added. https://www.wiwi-treff.de/Fuehrung-and-Strategie/SV/Wertorientierte-Unternehmensfuehrung-mit-Economic-Value-Added/Artikel-503
7. Krol, F. (2009). Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand – Erste Ergebnisse einer empirischen Studie (Arbeitspapier). Westfälische Wilhelms-Universität Münster. https://www.wiwi.uni-muenster.de/acm/de/forschung/publikationen/49896
8. Kunz, H. (2014). Kennzahlen zur wertorientierten Unternehmensführung. Leibniz-Forschungsinstitut für Wirtschaft und Gesellschaft e.V. https://www.econstor.eu/bitstream/10419/107028/1/LFF-Studie_Band_12.pdf
9. Vogelsang, T. (2024). Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand. Vahlen Verlag. https://www.lehmanns.de/shop/wirtschaft/8926750-9783836656009-wertorientierte-unternehmensfuehrung-im-mittelstand